第六三八章 天上掉馅饼（求月票！求订阅！求推荐票！）
段勇平有些愧疚，连方辰这个老板都这么清楚这些东西，而他作为公司总经理，公司日常业务的真正管理者，却一问三不知，实在太不应该了。
“没事，是我说的早了，现在公司还没有到必须做这些的时候，但早一点做显然更好不是？”方辰笑着说道。
企业管理系统，尤其是IT系统，以及内部流程的建立，这是必须要组建的，但是像什么OA系统，IPD流程，这样对标国际最新管理系统和流程的，对于小霸王来说，到还没这么迫切。
前世华为也是在1994年之后才着手构建各种管理系统的，之前华为一直用的都是自己自主开发的一些小应用软件来支撑业务，这种东西现在小霸王自然也有。
华为的第一个国际化管理系统是MRP系统，也就是物资需求计划。
MRP系统以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
华为实施MRP系统的效果非常明显，使得生产库存周转率增加了一倍。
并且在MRP及时生产和工艺优化等方面的综合运用和实践下，设备的生产周期也由过去的一个月降到了半个月。
而ERP系统，华为也是国内第一个吃螃蟹的。
可以说，对于管理系统，华为尤其重视，甚至在1998年花了十个亿，请IBM耗时五年，帮华为建立流程化的组织。
正是这次管理变革和IT建设，使得华为各项工作和国际接轨，管理水平达到了国际标准。
联想的MRP系统和OA系统大概是1996年左右才组建的。
现在才1992年，小霸王就开始着手组建这些东西，完全来得及，甚至并没有太大的必要。
但既然知道这些东西是重要的，必不可少的，自然是早建立早好，现在改变一万个人，总比以后改变五万人，十万人更容易，那样花费的代价简直就是指数型的增长。
这就是方辰作为一个重生者的好处，他知道什么事情是正确的，就可以提前从容布局，少走弯路。
幽幽的叹了一口气，方辰有些无奈，他也不想这么做，可这都是没办法的事情，企业做大，这样的破事自然而然就来了。
但企业规模缩小，就会失去竞争力，而像现在扩大规模，不能有效管理的话，又面临死亡。
“不过建立制度和管理系统是一部分，想要保证企业的旺盛生命力，避免大公司病，最重要的还是员工，尤其是一线员工，作为公司管理者要敢于把权利放给一线员工！”
“呼唤炮火支援应该由那些一线的，靠近前沿阵地，听得见炮声的人来决策。”方辰掷地有声的说道。
随着企业的规模越来越大，机构越来越多，这种大公司病不可避免的蔓延开来。
他记得小霸王还是日华的时候，就五个中层干部而已，并且还没有副总经理这一级别，现在副总经理都超过五个，各种部长零零碎碎的差不多有三十多个，如果算上副部长，分厂厂长副厂长之类的，小霸王的中层干部一百多个。
而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到一线的炮声，却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐和一线员工产生矛盾并脱离现实。
反过来讲，一线则会认为反正都是总部负责，自己也不用费力不讨好。
此时责任问题变成大问题，组织出现僵化，甚至坏死，最终走向灭亡。
把权利下放一线去，让最基层的指挥官来决定，这是一个很好的防止大公司病的方法。
华为有个很有趣的理论，连长是少.将，班长是中.将，越基层的指挥官，能决定的事情就越多。
而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。
阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。
稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。
不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。
步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完全是可以接受的。
从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。
那么小霸王做的早一点，能在千禧年左右完成，这就是一个不错的成绩，如果再晚一点，放到十年后，他也不是不能接受的。
毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切，华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。
而到了1996年之后，华夏通信行业，尤其是交换机，接入网这块进入平稳发展阶段，不再像以前那么爆发式的增长，华为只能通过精细的管理，向管理要效益，利润的主要来源是管理而非市场。
现在小霸王面临的环境并没有当时华为面临的那么严峻。
段勇平和黄一禾眉头紧皱，仔细的思索着方辰的话。
段勇平越想越觉得有道理，甚至有种醍醐灌顶的感觉，而心中的羞愧也越发浓郁了，他今天不但有种自愧不如的感觉，甚至感觉重新了解方辰。
“那如何保证一线员工决策的正确？”段勇平突然提问道。
方辰眼睛一眯，赞许的点了点头，“这个问题很好，甚至可以说是一针见血，想要保证一线员工决策的正确，那就只能靠培训了，通过大量的培训，各种案例的教学，让一线员工知道什么是正确的。”
这一点，他觉得并不难，因为就如他刚才所说的那样，华为的一线决策者是班长，而阿米巴的决策者，也是这个小阿米巴的组长。
也就是说真正做决策的是一线的基层管理人员，而不是随随便便一个普通的员工，能做到班长，最起码要在企业经过很长一段时间的历练，拥有了基本管理素质之后，才能担任的，甚至是必须有成功的实践经验才能担任这个班长。
而且后面还有各种更高级别的管理人员做指导监督，不会出什么大问题的。
“基本管理素质是有了，但如何保证员工的职业道德，以及跟公司总的发展思路相辅相成？也就是说一线员工的执行决策路线是对的？”段勇平继续问道。
“那就要把员工个人的追求与目标融入公司的事业目标之中来，然后将其塑造成为公司的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。”
“要求所有人按照公司要求的行为规范做事，职工要执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等，基层要从过去的完全被动承担责任，变成主动承担责任。”
“一线不需要考虑太多的大层面问题，只需要把眼前的事情做到就行了，我们赋予他的权利，只是说在他需要支援，甚至改变策略去完成目标的时候，在一个相当的范围内他能自己做主，但实际上目标还是那么大的目标。”
“打个比方，一个连的目标是攻下某某山头，而分解到一个班，那顶多就是炸掉哪个碉堡，我们给予他的权限，就是在炸药包不能完成任务的时候，让他自行选择是否需要榴弹炮，加农炮的炮火支援，或者飞机轰炸。”
“虽然有可能浪费一点资源，但总比不能按时完成目标强。”
一线完成的目标，所需要做的决策，往往并不会太大，但很容易发生特殊的意外，这就需要其他部门的支援，往往这些权限需要向上级领导层层申请，甚至请上级领导拿主意。
如果这些权利都下放到一线，比如说一线的职工可以直接打电话到总部的部门要支持，这就方便多了。
但一线的目标还是那么大的目标，绝对不会现决策失败，就关乎整个公司命运的事情出现，公司对一线最大的要求，就是想方设法的完成目标即可，减少层级消耗和延迟。
段勇平若有所悟的点了点头。
“东南亚分公司的总经理，你选好了没有？”方辰突然问道。
段勇平楞了一下，然后下意识的看了一下黄一禾，犹豫了几秒钟好，这才说道：“黄一禾。”
方辰揉了下鼻子，这下就有些尴尬，讨论人事任命，可结果讨论的对象就在面前。
段勇一脸的面无表情，仿佛事情跟他没关系一样。
毕竟方辰都问了，他总不能不回答，或者把黄一禾支开再说吧？
这岂不是此地无银三百两了嘛。
说到底，还是怪方辰自己。
不过方辰很快就缓过神来，上下打量了一下，几乎被天上突然掉下来的馅饼砸晕的黄一禾。
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